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Le débat du samedi : la formation à la diversité fonctionne-t-elle ?

OUI

Kim Scaravelli

L’Initiative canadienne sur la diversité

Je suis un éducateur de métier et par inclination, donc j’accorde une grande valeur à l’apprentissage. Comme je le dis souvent aux gens, l’alternative à la connaissance est l’ignorance et l’ignorance n’a jamais résolu un problème, pour autant que je sache.

Je promeus l’éducation de tous les employés sur les questions liées à la diversité et à l’inclusion fait partie intégrante de l’amélioration de la culture en milieu de travail. Cela dit, je reconnais aussi que nous vivons dans un monde cynique. Il est facile de rouler des yeux à l’idée que la formation sur la diversité et l’inclusion est la voie vers des lieux de travail équitables et respectueux. Et ces roulements d’yeux ont un certain mérite. Des études ont montré qu’il est moins efficace de se concentrer sur les attitudes et les comportements individuels que de s’attaquer aux conditions systémiques qui perpétuent la disparité.

Mais voici la chose…

Jour après jour, les interactions individuelles entre les personnes ont un impact énorme sur la culture du lieu de travail et nous pouvons tirer parti du pouvoir de l’éducation pour améliorer ces interactions. Je crois passionnément à la valeur de la formation à la diversité et à l’inclusion. Je crois aussi que les problèmes systémiques exigent des solutions systémiques. Ces croyances ne sont pas incongrues ; ils sont complémentaires.

Voici quelques façons de maximiser l’efficacité de la formation DEI au sein de votre organisation :

  • D’abord et avant tout, assurez-vous qu’il y a adhésion du sommet. Lorsque la formation à la diversité est considérée comme une «chose» RH de plus, elle est destinée à languir dans le désert des activités à cocher. Mais lorsque les dirigeants et les cadres supérieurs de l’organisation s’engagent véritablement à favoriser la diversité et l’inclusion, ils démontrent cet engagement en investissant la planification et les ressources nécessaires, et en habilitant le personnel clé à apporter les changements nécessaires. En conséquence, la formation DEI devient plus robuste, mieux surveillée et plus alignée sur les objectifs stratégiques.
  • Ne considérez pas la formation comme une solution miracle. L’éducation à la diversité et à l’inclusion fonctionne mieux lorsqu’elle fait partie d’une stratégie à long terme et à plusieurs volets pour évoluer et faire avancer votre organisation. Les idées et les pratiques discriminatoires sont profondément ancrées. Il faut du temps et des efforts pour les déterrer, y remédier et réparer les dommages qu’ils ont causés. Il n’y a pas de cours, de conférence ou de séminaire DEI qui réinventera comme par magie votre lieu de travail. S’attendre à ce que l’éducation seule fasse le gros du travail est à la fois irréaliste et injuste.

Oui, vous devez offrir une formation à tous les employés. Tout le monde sur le lieu de travail doit être capable de reconnaître les situations inacceptables et de réagir de manière appropriée. Mais vous devez également examiner vos politiques et processus, comme les pratiques d’embauche, les évaluations de rendement, les protocoles de congé parental, etc. Faites le travail. Apportez les modifications nécessaires.

  • Surveillez l’efficacité de votre formation DEI. Comme l’a observé le théoricien de la gestion Peter Drucker, « ce qui est mesuré s’améliore ». Alors ne vous contentez pas de former les gens et de passer à autre chose. Recueillir les commentaires des participants. Et ne vous fiez pas uniquement à des données superficielles et quantitatives, comme le nombre de participants qui lui ont donné une note de 4,5 sur 5 dans une enquête de satisfaction. Creusez plus profondément. Posez des questions pertinentes et prêtez attention aux réponses. Qu’est-ce qu’ils ont aimé dans la formation ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ? Parlez avec ces mêmes participants environ un mois plus tard. Quelque chose a-t-il changé ou s’est-il amélioré, à leur avis ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi pas ?
  • Expérience. Ajouter. Adapter. Adoptez le concept d’amélioration continue. Pilotez différentes options de formation DEI avec de petits groupes. Allez au-delà des bases, comme les préjugés inconscients, pour aborder des sujets comme la diversité et l’inclusion LGBTQ2+, la culture autochtone, la neurodiversité en milieu de travail, et plus encore. Et essayez différents formats, comme des formations en ligne, des ateliers, des conférences, etc. Différentes personnes apprennent de différentes manières. En ajoutant de la variété, vous êtes en mesure d’adapter les styles d’apprentissage individuels et de garder une expérience de formation positive.

NON

Sonia Kang

Chaire de recherche du Canada sur l’identité, la diversité et l’inclusion à l’Université de Toronto

La formation sur la diversité et l’inclusion n’est pas une « panacée » pour ce qui afflige les lieux de travail canadiens. Cela dit, je crois que l’éducation joue un rôle essentiel dans la quête pour améliorer la culture du lieu de travail et favoriser l’égalité des chances pour tous les employés. En fait, je ne peux pas imaginer comment des progrès pourraient être réalisés dans ces domaines sans pour autant intégrer des éléments éducatifs dans les programmes de formation des employés.

En tant qu’individus et en tant que société, nos croyances sont malléables et nos comportements sont adaptables. Grâce à une formation sur la diversité et l’inclusion, nous pouvons élargir nos connaissances et notre compréhension d’autres cultures, d’autres identités et d’autres expériences de vie. Par la suite, nous pouvons utiliser ces connaissances et cette compréhension pour rendre nos interactions professionnelles plus respectueuses, solidaires et productives.

Pour reprendre les mots du lauréat du prix Nobel de la paix, Kofi Annan, “l’éducation est la prémisse du progrès, dans chaque société, dans chaque famille”.

Les entreprises ont dépensé des milliards de dollars et d’innombrables heures au cours des dernières décennies pour la « formation à la diversité ». Avec toute cette formation à la diversité, nous aurions dû éradiquer la discrimination au travail, n’est-ce pas ?

Malheureusement, pas tellement. Même là où les entreprises ont fait des gains en matière de diversité, elles ont tendance à se diversifier aux niveaux d’entrée et inférieurs, mais restent homogènes – blanches et masculines – au sommet. Les entreprises accordent également généralement plus d’attention au genre et à la race, mais travaillent moins sur d’autres catégories d’identité telles que la classe sociale, la neurodiversité, le statut de capacité ou la sexualité, ou aux intersections de ces catégories.

Et enfin, de petits gains en matière de diversité n’ont pas été accompagnés de gains en matière d’inclusion – en veillant à ce que les employés se sentent à leur place, que leur moi authentique soit accepté et valorisé, qu’ils puissent prendre des risques et faire des erreurs en toute sécurité, et qu’ils aient un accès égal aux ressources et opportunités.

Alors, pourquoi la formation à la diversité ne fonctionne-t-elle pas maintenant, et comment peut-elle être meilleure ?

La plupart des formations sur la diversité se concentrent sur la mauvaise chose (les attitudes et les idéaux plutôt que sur les actions, les comportements, les systèmes et les processus) et au mauvais niveau (sur les individus plutôt que sur les systèmes qui créent et perpétuent les préjugés et la discrimination).

La recherche montre que la formation à la diversité peut au moins temporairement améliorer les attitudes (par exemple, accroître les connaissances sur les préjugés implicites et les inégalités et le désir de réduire leurs effets), mais qu’elle ne fait pas grand-chose pour stimuler l’action ou les comportements inclusifs (par exemple, donner à une femme très performante une augmentation ou une promotion).

De plus, les changements d’attitude sont de courte durée et peuvent ne pas se produire du tout chez ceux qui ont les biais les plus graves. Pire encore, les formations à la diversité peuvent se retourner contre eux, entraînant une réduction de la diversité, des réactions négatives contre les employés des minorités, une illusion d’équité qui rend la discrimination moins saillante pour les employés du groupe majoritaire et un rebond des stéréotypes, où les préjugés supprimés reviennent plus gros et plus forts qu’auparavant.

En ce qui concerne l’accent mis sur les individus, il existe généralement deux types de formation à la diversité : l’un axé sur la « réparation » des personnes qui détiennent les préjugés, et l’autre axé sur la résolution des personnes qui sont ciblées par eux. L’application de préjugés au travail conduit à la discrimination et à l’inégalité des chances et des résultats, mais elle est rendue possible par un système qui permet et même encourage par inadvertance cette application.

En se concentrant sur les individus, les organisations peuvent cocher la case pour indiquer qu’elles ont fait quelque chosesans aborder les structures et les systèmes qui permettent aux préjugés des individus d’avoir un impact négatif sur les autres.

Par exemple, si un responsable du recrutement associe automatiquement les noms chinois à une faible maîtrise de l’anglais, il lui sera plus difficile de discriminer ces candidats s’il ne peut voir les noms de personne que si on lui dit simplement de réduire ses préjugés. L’autre approche, consistant à fixer les cibles des préjugés, comme les femmes ou les membres de groupes de minorités raciales, impose la responsabilité de surmonter la discrimination à des personnes qui n’ont pas le pouvoir ou l’accès pour le faire, et peut entraîner des réactions négatives lorsqu’elles sont considérées comme des fauteurs de troubles ou des plaignants. et sont effectivement repoussés.

Cela renforce la culture hostile du lieu de travail qui est à l’origine de ce que l’on appelle le « pipeline qui fuit » ; en réalité, les employés des groupes minoritaires sont expulsé du pipeline, ils ne se contentent pas de fuir passivement. Les préjugés vivent dans l’esprit humain, mais leur permettre d’influencer les décisions et les comportements qui nuisent aux autres est un problème systémique qui nécessite des solutions systémiques.

Pour créer des programmes de formation à la diversité réussis, les entreprises doivent déplacer leur attention des attitudes vers le comportement, et des individus vers les systèmes.

La formation à la diversité basée sur le comportement relie les attitudes à des comportements spécifiques. Par exemple, comme doter les employés d’un protocole clair d’actions à mettre en œuvre face à des scénarios qui appellent à s’allier, et intégré dans une structure qui rend les préjugés moins puissants.

Les entreprises doivent également collecter des données valides et fiables pour s’assurer que ces programmes produisent les effets escomptés. Enfin, ces programmes ne peuvent être autonomes. Ils doivent être intégrés dans un plan stratégique global de diversité et d’inclusion.

Par exemple, les programmes de formation à la diversité sont plus efficaces lorsqu’ils sont associés à des initiatives telles que des programmes de mentorat et de parrainage, des comités ou des groupes de travail sur la diversité qui disposent de ressources adéquates et ont le pouvoir de tenir l’organisation responsable de ses promesses. Les formations à la diversité ne sont qu’un point de départ, mais loin d’être une fin en soi.

Sonia Kang est professeur agrégé et titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur l’identité, la diversité et l’inclusion à l’Université de Toronto.

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